自我革新，有所作为，做一名称职的总部干部

当前集团事业范围在不断扩大，集团总部、公司总部、大区管理层、业务部门的管理重心在分层，对总部职能管理及总部干部的要求也就越来越高。那么总部干部应该具备什么样的基本素质，怎么当一名称职的增值型干部呢？

每一名总部管理干部都应扪心自问：“与业务干部比，除了所谓职级可能比他们高，我们是能力比他们强？还是贡献价值比他们大？我们是否发挥了关键而不可或缺的作用，确实像他们的‘领导’？”如果确实发挥了关键作用，对归口业务进行有效管控，提供有力支撑，这种总部干部确实很重要，业务部门会真正的“敬畏”你，欢迎你的“领导”，否则就是鸡肋，对他们来讲麻烦多、又不起作用，你的重要性、贡献远远不如业务干部，这类干部还自觉是什么领导？还攀什么职级、奖金呢？

作为一名总部干部，除了专业水平外，更应该具备较高的综合素质。既要站的更高、看的更远、懂得更多，也要有更宽阔的心胸，对专长、能力比自己强的人容得下、用得上；既要正视自己的不足，又要能看得到别人的长处；既要敢革自己的命，也要敢于得罪人，敢批评下属，敢直言，确保政令畅通；既要“接地气”，“上得厅堂下得厨房”，又不脱离实际，能与团队一起战斗；既要善于沟通，身段柔软，又能够承上启下，管理有弹性；既要严于律己，又要宽以待人；既要主动出击，不等、不靠，主动找事做，抓管理、堵漏洞、提效益，也要有决断力，敢于担当，对例外问题、困难不回避，不让事情“掉地上”；此外，还要具备“较真”的精神，对工作认真负责，不应付，不懈怠。

首先要“定好位”。要根据职能分工、管理分层，分清哪些是主管，哪些是协管？哪些虚管，哪些实管？哪是关键职能，哪是内务工作？要明确关键任务目标，选好核心团队，搭建好整个体系内的组织架构和运行管理机制。

其次要“谋其职”。主动、负责、到位，不混日子，有企业家精神、职业精神，坚韧、执着，咬定青山不放松，不用扬鞭自奋蹄。

最后是要“担其事”。看过程更看结果，作为总部管理干部，基础工作没管好是绝对不行的，关键工作主要靠领导也是不称职的，要和助手做好错位分工。

近两年来，总部职能部门在自我管理、自我要求、自我追求上产生“审美疲劳”，自我革新和上进的动力不足。因此，总部干部必须进行自我反省、自我革新，让部门重新焕发活力。

一是要有敬畏之心，不能什么都无所谓，对工作职责、对规矩、对他人要常存敬畏之心。

二是要“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋、一身的赘肉”。高层干部要有决断力，不能习惯性地扎到事务性的工作中去；中层干部要有理解力，要打破部门本位主义，跳出自己的一亩三分地，主动贴近市场、贴近现场、贴近客户、贴近团队，走出办公室，下现场和市场，实行走动管理；基础干部要有高效地执行力，指到哪里就“打”到哪里。

三是要有工匠精神，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。“一招鲜”、“三板斧”是远远不够的。

四是要有自我批评精神，自我反省、自我革新。

五是要在思想上保持开放、妥协和灰度，破除封闭的、僵化的、狭隘的思想。

总部干部不能干成内勤员、分析员，而要做一名增值型干部。这就要求总部干部在日常繁杂的管理中要“抓住关键，有所作为”。

一是要抓住关键职能，分清主次，围绕目标，把主要精力放在核心职能和主要目标上，同时也要抓住关键“抓手”（助手、下属），让“抓手”成自己工作强有力的支撑。

二是要抓住关键制度建设，本业务条线的职能管理机制、业务流程、内控管理及措施要清晰，确保职能管理条线“大路畅通”；还要抓好重大风险控制，化解风险隐患，维护公司利益。

三是要为归口业务、为“下线”创造价值，为“下线”协调资源，提供有力的支撑，同时也要加强学习，“取势、明道、优术”，不断提高自身综合素质和管理水平。

总之，只有始终保持干事创业的激情，敢于担任，积极进取，抓住关键，勇于摔打自己，不断提升自我、提升团队素质，才能做好一名称职的总部干部。